从国民内衣品牌都市丽人，到箱包领军企业爱华仕，高速发展背后的财务密码是什么？一个优秀CFO的能力圈是什么？财务数字化转型成功的支点在哪里？如何洞察费用管控的底层逻辑……本期蓝凌《数字化期刊》邀请到资深CFO钟军先生，听他分享15年财务经验，及其在财务变革、财经数字化建设领域的真知灼见。

钟军，爱华仕、都市丽人等公司前CFO

数字化期刊：15年财务工作，您带领过多支优秀财务团队，有哪些经验可以分享？

钟总：解决问题的核心逻辑是先要明确目标，其次由目标和现状分析延伸出具体路径和方案；然后是根据方案严格执行落地；最后通过工具层面的配合，在落地执行中不断总结反馈，持续优化，从而形成一个管理闭环。

具体到财务团队建设，先要明确在整个组织中的定位和目标，然后细化出应承接的工作内容，配备什么样的人、配多少人、什么时候到位等。接下来是组织变革，完善整个战略或财务体系职能搭配。根据岗位和职能做现有人员盘点，好员工留用或升级；需改进的，安排学习或从外部引进，通过这个过程，推动财务团队向更优秀组织升级。

变革，保证财务团队是一个有活力的组织

数字化期刊：近些年来，爱华仕发展有目共睹，正引领中国箱包行业发展，背后离不开专业财务服务支撑，这其中您做过哪些变革？

钟总：刚进爱华仕时，财务团队分两部分，即业务财务和核算财务：业务财务负责把业务数据核对整理后传递给核算财务；核算财务根据业务数据等资料进行账务处理，完成财务报表编制出具，整个工作就完结。这里的弊端非常明显，首先是职能不健全；另外业务财务和核算财务之间数据分工导致的信息割裂。当数据核算一旦出现问题，会出现扯皮现象，导致财务职能及效率下降，对公司决策支持的削弱较为明显。

当时我们采取的措施：首先做人才盘点：每个员工什么状态、能力、性格，具备什么思维等盘点完后，重新看财务目标，根据未来3-5年要IPO的目标，意味着我们必须配备专业性、合规性很强的人才。为此我们重构组织，设立了：财务核算部、财务管理部、税务管理部和项目部。

财务核算部，处理从业务单证到财务报表出具全程事项，要保证数据准确性、连贯性、及时性；财务管理部，负责完成全面预算和经营分析，支撑整个公司战略落地及运营决策数据支持。第三个是税务管理部，核心工作是税收筹划、税企关系维护和纳税申报。把税务独立出来，是因为它能直接给公司带来效益或节减成本，同时规避和管控企业风险。项目部主要承担IPO工作，专岗对接券商、会计师、律师等，配合推进尽调、合规性工作推进；另一部分职能是收集与分析各类政策扶持和补贴信息，对接具体申报工作，做到相关国家补贴“应享尽享”。

财务团队确定后是能力培养；意愿强但能力弱的员工要加强培养：主要方法有内部培训、带教、AB角、轮岗等；也会引入外部专业老师做提升，鼓励他们去专业考证，一般半年后他们的能力会明显提升。有能力没意愿的员工，要先引导、督促，持续一段时间后如果发现制度或文化无法管控，就要做调岗或优化。总之要保证财务团队是一个学习型组织，是一个非常有活力的团队。

数字化期刊：通过一系列变革，整个部门职能更明确了，其成效体现在哪些方面？

钟总：应该说改变成效非常明显，没有人再反应或指责说你数据不准，整个链条的工作责任与归属都很清楚，部门的价值也跟以前完全不同了，业务部门或兄弟部门也会认可你的价值所在，觉得更能帮到他们。

部门改革半年后，所有财报能及时准确出具，每月经营分析都会列出存在的问题给决策层做参考。这种分析覆盖了运营层面、管理层面等各种数据和指标。财务也会对这些分析最终给到的解决方案做执行追踪，确保改进方案的落地。项目小组获取政府补贴，从二三十万上升到一百多万，证明财务可从花钱部门变成赚钱部门。通过税务管理，企业每个月在事前就知道税负率是少，管理者非常清楚企业和行业对比是什么状况，税负是否合理，税务情况是否安全。

业财融合、数据化每个企业发展必经之路

数字化期刊：财务变革中，信息化、数字化技术或系统是重要支撑，您怎么看待？

钟总：业财融合是我们的追求，我们引入了很多系统，如和蓝凌合作的OA、飞信系统，百胜系统、WMS、CRM等等。这些系统的整合曾碰到一些困难：业务希望财务数据早点出来，方便做各种决策；但财务出具数据是受业务端数据回传的影响经常导致延迟。例如：我们和沃尔玛的数据对接，沃尔玛每个月销售数据到底多少？我们到底花了多少钱？这要等到月底后很长一段时间才能够统计回来（由沃尔玛对接的同事邮件传回），那时财务才能凭数据做准确结算，否则只能预估（而预估又存在一定风险，甚至会导致财务报表失真）。当时提出在沃尔玛系统开发一个接口，把数据反写到我们系统，对方回复不开放接口；最后只能自己想办法，我们把每个需要的数据，通过一个开发的小程序由终端销售人员进行输入获取，然后用小程序和我们系统做数据做对接，这样比以前更精准、高效了。以前某个沃尔玛采购经理，出差或家里有事请半月假，我们要在家苦苦等他给数据的现象终于成为了历史。

数字化期刊：财务数字化、业财融合已成为趋势，想听听您对这方面的认知？

钟总：业财融合、数据化是财务必经之路，也是企业发展必经之路。一个CFO对此必须具有前瞻性和引领性，并作为财务数字化变革的定格者和推动者出现，辅助CEO推动整个企业的数字化转型。关于数字化转型我可以分享一下1455的模型。

一个目的：我们要打造出一个一流的数字化团队、数字化体系。四个变革：首先财务管理思维理念变革。以前靠手工，未来是数据化智能，思维上要先转变过来。其次是组织变革，为了适应数据化发展，组织怎么去调整，原来的架构或者原来的人员是否适应；然后是能力变革。什么样的能力可以适应数字化转型。第四个是整个分析和管理框架的调整。五个职能：税务管理的职能、核算职能、预算职能、分析内控职能、资本市场职能。五个系统：全面预算体系、合规风控体系、财务数智体系、管理能力评价体系和财务人才队伍建设体系。未来数字化转型更多会向内深化向外延伸，表现在：管理决策链、生产经营链和客户服务链3条主线。 CFO应当具有前瞻性，充当先行者和推动变革者的角色，全面实现数字化转型，实现决策层精准预策、管理层风控得当、执行层高效运转。

CFO应该自我驱动，他就是要自带发动机

数字化期刊：您觉得一个好的CFO应该具备什么样的能力或素质？

钟总：一个好的CFO须具备三个能力，第一是风险识别和管控能力，第二是为企业创造价值的能力，第三是深度思考或自我驱动能力。相应的CFO应该具备以下素养：

一说思维：一个好CFO应该在思维层面具有前瞻性，能从业务层面和发展层面为公司提前思考很多问题。这个问题路径应该怎么走？应该朝什么方向去，这是一个前瞻性思维。这里的思维也体现为深度思考能力，能精确到点，发展到面，然后有边界。

二说能力：一个好的CFO配备什么样的能力圈？必须对股权架构、公司治理、全面预算、经营分析、风险管理、内部控制、税收筹划、税务管理、会计核算、资金管理等非常熟悉；对制度流程、团队建设或团队构架有深刻认识；要有很强的组织能力和强大的财务外交能力，这是CFO必备的能力框架。

三说目标感：CFO应该有非常强的目标感，才能成为一个CFO。我们永远不会说这个我做不了，即使有困难我们也会讲我挑战一下。 CFO应该具备很强的自我驱动能力，就是要自带发动机。最后，CFO要对公司企业文化高度认同，以身作则在部门内部做引领。

数字化期刊：您主导过多个IPO项目，拥有丰富的专业经验，对这方面的工作，您有什么可以跟我们分享的？

钟总：关于IPO项目工作，主要是在都市丽人的经历较充分，我认为：做IPO本质上是要理清几个问题，如何要让企业能够有可持续经营和可持续盈利的能力，这是保证上市的先决条件，也是企业上市后能持续升值的一个先决条件；其次，我们得保证整个会计核算工作非常规范，财务数据公允；第三，我们要能防范或规避企业的法律风险，确保整个公司合法合规经营，并向社会传递与呈现这种规范性和盈利能力、发展能力。在此基础上，上市的工作就会水道渠成，接下来就是如何组织上市、安排上市、选择一个合适上市窗口和合适上市板块的具体工作。

当你要花十万零一块时，请告诉我为什么？

数字化期刊：连锁企业一般拥有众多的门店，其财务管理、总部协同有什么特点？

钟总：通常门店管理和总部协同会用到大核算的概念，所有门店用同一套系统做管控和支持的，所有销售、库存数据，通过系统都可第一时间看到，这也体现了系统的重要性，是业财融合一个典范。拿都市丽人来说，基于智慧补货系统，门店卖什么东西、缺什么东西总部都会看到，并通过系统自动计算门店未来缺什么货，应该何时补多少货。

基于财务与业务、IT合作构建的门店管理模型，会让管理变得相对较简单。全国门店一个模式，通过BI系统的数据分析处理业务可以第一时间看到运营情况：比如说这个门店连带率、客单价怎么样？比如客单价有问题，可能会指向到销售环节是不是有改善空间（如陈列是不是要调整，或是门店导购的销售技能是不是需要提升）；比如客流量下滑，可能会指向这个店铺前面是不是修路，或者店铺门头形象有什么问题，都会给实际的业务经营带来帮助。

数字化期刊：零售企业整合营销费用管控，有没有一些比较好的经验可以分享？

钟总：费用管理，除了数字本身，我们更应看这个费用应不应该花，花得值不值。一个比较重要的指档 投入产出比，如果投入产出比高，我们支持这笔费用的产生。举个例子，500万研发费设计出十款新品，可能带来十个亿销售，这个研发费就非常值。又例如花10万块钱促销费做一场活动，据模型测算，能带来200万销售产生20万净利；那这个10万促销费没有问题。这是我们对费用一个本质上的认知。

我们对成本费用管控还是非常严格。第一，我们有非常全面的预算管理，全面保证年度战略目标实现。企业各部门必须要尊守这个规则。比如办公用品一年预算10万块钱，当你要花十万零一块时，请告诉我为什么？我才能够给你批出这一块钱的预算追加。第二，内控的协同和配合，这个费用发生得合理性、真实性，都要做控制，包括事中检查和事后审计；从而来保证所有费用支付是有效可控的。第三，还要做经营分析和改善方案。每月都会做分部门、分费用类型的分析；看一下有没有不合理费用、有没有超支超预算。超出费用和成本时，会要求业务做整改，通过这三个手段，我们可以把成本费用控制好。

数字化期刊：您的个人职业梦想是什么？

钟总：个人职业梦想是希望我能够帮助有需要的企业，实现财务上的优化或改进，能跟企业一起成长，一起成就。

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